الخبير في حوكمة البيانات الدكتور حمزة العكاليك يكتب : البنك المركزي الأردني.. من إدارة المخاطر إلى صناعة الجاهزية

فقد تنقطع الكابلات البحرية، وتتوقف شبكات الاتصال، وتتغير الظروف الجيوسياسية في ساعات، لكن السؤال الذي ينبغي أن يشغل المؤسسات، والمالية منها خصوصا، ليس ماذا ستفعل عندما تقع الأزمة، بل ماذا أعدّت قبل وقوعها حتى لا يتوقف العمل؟ هنا تحديدا تظهر قيمة القيادة المؤسسية؛ فالفرق بين مؤسسة تنتظر الخطر لتتعامل معه وأخرى تستعد له مسبقا ليس في حجم مواردها، بل في قدرتها على التفكير الإستراتيجي وتحويل المخاطر إلى خطط، والخطط إلى قدرات تشغيلية.
من هذا المنطلق، يمكن قراءة إعلان البنك المركزي الأردني عن إنشاء وتشغيل بوابة اتصال فضائي عبر شبكة ستارلينك باعتباره تجسيدا لنهج مؤسسي يدرك أن الاستقرار المالي في العصر الرقمي يعتمد على قدرة البنية التحتية والكوادر والأنظمة على مواصلة العمل في أصعب الظروف، وخطوة في مسار أوسع لحماية استمرارية القطاع المصرفي.
فوراء هذا النوع من الإنجازات تقف قيادة تعرف كيف تستشرف التحديات، وتحدد الأولويات، وتربط الرؤية الإستراتيجية بالتنفيذ. وفي تجربة البنك المركزي الأردني، تبرز أهمية النهج القيادي الذي يقوده معالي المحافظ الدكتور عادل الشركس، وما يصاحبه من تكامل بين القيادات التنفيذية والفنية والفرق المتخصصة التي تعمل على تحويل التوجهات إلى مشروعات وقدرات ملموسة.
فالقيادة المؤسسية لا تُقاس بالقرارات التي تتخذها فقط، وإنما بالمؤسسة التي تتركها قادرة على الإنجاز والتطور. وهنا تكمن أهمية الاستثمار في الكفاءات الوطنية، وبناء فرق متعددة التخصصات، وتطوير القيادات التنفيذية والصف الثاني، وترسيخ ثقافة تتشارك فيها المسؤولية والمعرفة. فالمؤسسة القوية لا تنتظر وجود شخص بعينه كي تنجز، بل تبني منظومة تستطيع العمل بكفاءة، وتحتفظ بخبراتها، وتطور قدراتها، وتضمن انتقال المعرفة واستمراريتها.
كما يقدم فريق الاستجابة للحوادث السيبرانية للقطاع المالي والمصرفي (Jo-FinCERT)، الذي بادر البنك المركزي إلى تأسيسه بالتوافق مع البنوك عام 2019، مثالا عمليا على هذا التفكير. فقد انتقل التعامل مع المخاطر السيبرانية من نطاق المؤسسة المنفردة إلى مستوى التنسيق القطاعي، بما يعزز تبادل المعلومات والاستجابة للحوادث وحماية المؤسسات المالية من التهديدات الرقمية.
والقيمة الإستراتيجية هنا أن الثقة لا تُبنى بقرار واحد، وإنما تتراكم عبر مؤسسات منضبطة، وسياسات متسقة، ورقابة فاعلة، وقدرة على الوفاء بالالتزامات حتى في أوقات الاضطراب.
لذلك، فإن توفير مسار فضائي احتياطي يقلل الاعتماد على مسارات الاتصال الأرضية وحدها، ويمنح البنوك خيارا إضافيا عند تعطل البنية التحتية التقليدية. غير أن القيمة الحقيقية للمشروع تتوقف على استكمال ربط المؤسسات المصرفية به، واختبار التحول إليه، وضمان جاهزية الطاقة والأنظمة والحماية السيبرانية، وتحديد الخدمات التي يجب استمرارها أثناء الطوارئ. فالإنترنت البديل لا يضمن وحده استمرار جميع الخدمات؛ إنما يصبح جزءا من منظومة متكاملة عندما تتوافر معه الأنظمة والفرق والإجراءات اللازمة.
ما يستحق التوقف عنده في تجربة البنك المركزي الأردني ليس مشروعا تقنيا منفردا، بل تراكم القدرات الذي يقف خلفه: قيادة تستشرف، وكفاءات تنفذ، وفرق تتدرب، ومنظومة تتعلم وتتطور، وخطط تحول المخاطر المحتملة إلى بدائل عملية.
فالقطاع المصرفي ليس مجرد أحد قطاعات الاقتصاد؛ إنه شريان رئيسي لحركة الأموال والاستثمار والتجارة وثقة المجتمع بالاقتصاد. وحماية استمراره مسؤولية تتجاوز حدود التشغيل التقني إلى صميم الأمن الاقتصادي الوطني.
إن أعظم ما تستطيع القيادة المؤسسية أن تتركه ليس مشروعا ينجح في يوم إطلاقه، بل مؤسسة تظل قادرة على النجاح عندما تتغير الظروف، وتتبدل القيادات، وتشتد الأزمات. فالمؤسسة التي تبني جاهزيتها قبل أن يطرق التحدي أبوابها لا تحمي استمرارية أعمالها فحسب؛ إنها تحمي ثقة الناس بالاقتصاد، وتصنع للمستقبل مساحة أوسع من الأمان والاستقرار.

*خبير في مجال حوكمة البيانات

المصدر : صحيفة الغد